Сильные мужчины заставляют подчиняться своих женщин. Психологические трюки: как подчинить себе мужчину

В этой статье мы поговорим о манипуляциях и некоторых приемах, к которым прибегает искусный манипулятор для того, чтобы достичь корыстной цели. Манипулятор — это человек, который незаметно использует в своих интересах другого человека.

Часто, когда говорят о манипуляциях, вспоминают и об абьюзе. Это близкое по смыслу понятие, и означает оно психологическое и эмоциональное насилие в отношениях.

Разочарование, злость, досада, обида, вина, растерянность, стыд, страх, недовольство — вот те чувства, которые обычно вызывает манипулятор у человека, от которого хочет получить желаемое.

Сначала он заставляет человека почувствовать себя ничтожеством. А потом великодушно дает возможность избавиться от комплекса неполноценности, позволив сделать для себя услугу, подаваемую как доброе дело.

Обесценивание

«Другие вон без ног — и ничего» и «Мне бы твои проблемы» — демонстрация безразличия к чужим заботам и тревогам.

«Зато ты умная» и «Такой уж уродилась». После таких фраз трудно осознать свою привлекательность или заметить неочевидные, но существующие достоинства.

«Хочется? Перехочется», «Я не с тобой разговариваю» и «Твоего здесь ничего нет» — фразы, способные заставить поверить в несбыточность собственных желаний и подавить их.

Критиканство

«Без обид, но...» и «Умей принимать критику» — якобы благие намерения улучшить другого, которые на самом деле являются хорошей возможностью его унизить.

«А ты куда, с твоими-то данными» и «Это для твоего же блага» — фальшивая забота. На самом деле это прямой запрет развиваться. Это способ привязать к себе. Это страх потерять человека, ведь когда он станет лучше, то сможет примкнуть к людям другого уровня.

«А вот у Пети лучше» — сравнение с другим отлично занижает самооценку.

«Вечно ты обижаешься» и «Это же шутка» — способ обидеть и не признаться в этом.

Эйджизм

«Поживи с мое», «Не спорь со старшими» — внушение мысли о некомпетентности.

«Повзрослей», «Что ты как маленькая» и «Давай посерьезнее». Тем, у кого не осталось аргументов для доказательства своей правоты, остается только перевести стрелки и сослаться на несерьезность отношения оппонента к обсуждаемому вопросу.

«Надо уметь крутиться», «Другие в твоем возрасте уже...» и «Давно пора понять, что...» — искусственное создание норм поведения для каждого возраста.

Вина

«Я тебя вот этими руками вырастил», «Отдала лучшие годы», «Всю жизнь на тебя положил». Чувство вины порождает чувство неисполненного долга, которое, в свою очередь, понукает к действиям.

Стыд

«Будь мужиком» и «Не будь бабой». Ради того, чтобы соответствовать своей гендерной принадлежности в глазах других, люди готовы пойти на многое. И манипуляторы этим пользуются.

«Давай без соплей» и «Соберись, тряпка» — запрет на эмоции.

«Посмотри на себя» и «Что люди скажут?» — вызывание зависимости от общественного мнения.

«Ты такой эгоист» означает в переводе: «Мои желания важнее твоих». Приучение к самопожертвованию, беспричинному наплевательскому отношению к своим интересам и потребностям.

Запугивание

«Тебе уже тридцать лет» и «А когда же детки?» — вызывание чувства несоответствия стандартам.

«Пойдешь улицы мести», «Кончишь на панели» и «Отучись на юриста и делай, что хочешь» — привитие чувства страха перед будущим, в котором можно оказаться неудачником, если не предпринять указываемых манипулятором действий.

Пассивная агрессия

«Угадай, на что я обиделась», «Ты должна была догадаться» и «Я знаю, что ты имел в виду» — набрасывание ярлыка телепата, которое позволяет отказаться от объяснений неугаданных другим мыслей и чувств.

«А ты всегда» и «А ты никогда» — упрек, который действует как несмываемый штамп и вызывает чувство неисправимости ситуации, безнадежности, апатии и пассиивной агрессии.

«А я тебе говорил», «Теперь-то какая разница» и «Ай, всё!» — короткие фразы для укрепления чувства неправоты.

«Да нет, всё нормально, просто...» — прелестная недоговорка. Фраза, в которой зашифрованно: «Ты сделал что-то не так, догадайся сам что».

Внушение сомнений

«Этого вообще не было», «Я такого никогда не говорил», «Это не я, это ты», «Ты это придумал», «Тебе показалось», «Ты забыл, а я помню» и «Ты всё врешь» — обвинения и отрицания, после которых можно засомневаться в правильности своей точки зрения и запутаться в показаниях.

Иногда кажется, что выковать сплочен­ную команду из независимых, часто неуправляемых, циничных, эгоцентричных профессионалов практически невозможно. Чтобы добиться от них подчинения, надо иметь больше навыков руководства, чем для управления другими сотрудниками. Дэвид Майстер, эксперт номер один по вопросам управления, еще более усложняет за­дачу. Он рассказывает, как заставить людей подчиняться, не используя своего должностного положения.

Успешные руководители сталкиваются с «невидимым барьером», когда темп личного развития замедляется, а вскоре и вовсе останавливается. Подобная пробуксовка грозит потерей всего, чего вы добились за годы упорного труда.

Первый среди равных

Непросто руководить высокообразованными, самостоятельными, энергичными, талантливыми людьми, которые чаще всего прекрасно знают, что надо делать, но не делают этого. Исправить ситуацию по силам лидеру-советнику, которому доверяют, пишет в своей книге «Первый среди равных» Дэвид Майстер. Такой лидер может сделать множество ошибок, и все равно будет иметь влияние на подчиненных. Оценив степень влияния различных руководителей на своих подчиненных, Майстер пришел к следующим выводам.

1. Большее влияние имеет руководитель, к которому относятся примерно так: «Этот человек помогает мне увидеть вещи не так, как я их видел прежде. Он не пытается навязать мне свои готовые ответы». Если люди уверены, что вы честно пытаетесь им помочь, они к вам прислушаются. Если же они считают, что вы придираетесь к ним только для того, чтобы самому выглядеть лучше, они будут сопротивляться вашему влиянию.
2. Вы не можете влиять на людей, которых презираете. Если человек вам не нравится, сфокусируйтесь на его положительных качествах и не задерживайтесь на отрицательных. Зацепившись хоть за что-то, целиком сконцентрируйтесь на этом. Тем самым вы сможете добиться хоть какого-то уровня сопереживания. Пока вы не найдете в сотруднике хоть что-то, чему можно сочувствовать, вы не сможете влиять на него.
3. Лидеры, которые говорят только о работе и никогда - о личных проблемах сотрудников, имеют меньшее влияние. Добиться влияния можно только при условии заботы о человеке. И здесь у вас есть два варианты: либо вы на самом деле заботитесь о ваших людях, либо замечательно подделываете это впечатление.
4. Чтобы влиять на людей, вы должны заставить их действительно хотеть что-то делать. Как этого добиться? Дейл Карнеги раскрыл секрет: «Тот, кто может дать людям мечту, покорит мир». Вы должны помочь каждому найти индивидуальную цель, достижение которой было бы для него интересным и бросало ему вызов.
5. Вы не можете быть хорошим руководителем, если людям неловко рассказывать вам о своих проблемах и слабостях. Консультант по стратегии в Kaiser Associates, Oracle, A.T. Kearney и EDS Клифф Фарах говорит: «Чтобы люди сами признавались в своих ошибках, я разработал правило «свободного входа». Если они приходят с проблемой сразу, я только помогаю им. Но если люди скрывают проблемы, они будут наказаны».
6. Никто не хочет, чтобы его руководителем был всезнайка. Один из лучших способов быть советником – это дать людям понять, что вы не знаете ответов на все вопросы и что у вас есть недостатки и сомнения. После этого к вам начнут относиться как к человеку искреннему и достойному доверия.
l&g t;

Как заставить людей принять ваше руководство?

По мнению Майстера, первые действия к усилению влияния должны проходить в таком порядке.

Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников

Сделайте так, чтобы эти встречи стали обычным явлением. Подходите к людям в офисе, задавайте вопросы, проявляйте озабоченность. Немедленно выполняйте все, о чем вы договорились, чтобы люди видели, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово.

Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания

Ваша работа состоит не в разработке карьерного плана для каждого члена команды, а в содействии тому, чтобы он сам разработал такой план для себя.

Старайтесь получить «право на ворчание»

Большая часть лидерства построена на эмоциях. Если вы сумели добиться, чтобы ваш сотрудник сам захотел что-то сделать, - вы уже выполнили девять десятых вашей работы. Люди должны верить, что делают это для самих себя, а не только в интересах фирмы. Тогда вы получите то, что Майстер называет «правом на ворчание».

Доверие: как его заработать

Доверие – это эмоциональный «клей», который скрепляет вашу команду. Майстер выделил несколько элементов, с помощью которых можно установить доверительные отношения в компании.

Признание ценности ошибки как возможности для обучения. Лучшие команды действуют по принципу: «успех – это общее достижение, а ошибка не является ничьей виной». Если люди не беспокоятся о том, что их ошибка будет иметь отдаленные последствия, они чувствуют себя менее уязвимыми и их доверие к коллегам растет – как и желание вводить инновации и изменения.

Выполнение обещаний. Руководитель никогда не примет обязательство в форме «Я попробую это сделать». Или сделай, или не делай – никаких попыток. Все сотрудники должны признать необходимость требовать друг от друга ясности во всех деталях. Цель – стопроцентное подтверждение всех договоренностей.

Конструктивное несогласие. Как следует выражать свое несогласие, демонстрируя при этом уважение друг к другу? Майстер предложил несколько простых процедур для таких ситуаций:

• избегайте произнесения слова «но», реагируя на речь коллег;
• не предлагайте противоположную точку зрения до тех пор, пока не найдете хотя бы один аргумент в поддержку первоначальной идеи;
• если идея настолько спорна, что требует голосования, отложите его проведение, чтобы у всех было время на обдумывание.

Инструменты управления

Самые эффективные лидеры не говорят: «Следуйте за мной!». Вместо этого они говорят: «Позвольте мне вам помочь». Ваша задача – управлять энергией, энтузиазмом, волнением, страстью и амбициями ваших людей. Главное – поднять в них уровень преданности и драйва. Майстер выделил несколько инструментов управления, позволяющих достичь этой цели.

1. Внимание. В компании самым важным считается именно то, на что руководитель обращает внимание или на что он тратит свое время. Невозможно найти замену энтузиазму, возникающему в результате того, что руководитель фирмы проявляет интерес к делам подразделений, добровольно посещая их собрания в качестве «внешнего наблюдателя».
2. Работа в качестве «группы поддержки». Это второй по мощности инструмент управления в руках руководителя фирмы. Джек Уэлч, экс-директор General Electric , говорил: «Работа любого лидера состоит в том, чтобы выработать в окружающих людях уверенность в самих себе. Заставьте их почувствовать, что их рост – три метра. Это в тысячу раз важнее, чем разработка самой продуманной стратегии».
3. Вывод из зоны комфорта. Хороший лидер должен уметь распознать моменты, когда его сотруднику нужен небольшой толчок для вывода из зоны комфорта. Без элементов обновления и вызова любой талантливый человек утонет в скуке и апатии. Когда лидер поднимает планку, его сотрудник чувствует бОльшую внутреннюю мотивацию, принимая вызов.

«Звезды»: как с ними общаться

Профессионалы высшего уровня – не самые легкие для управления люди. Но они талантливы, креативны и компетентны, именно поэтому нужны каждой фирме. Проблема состоит в том, что иногда фирма платит слишком дорого за то, чтобы их удержать. Они упрямо желают идти своим путем и часто пренебрежительно относятся к другим – высокомерны, грубы. Если вы игнорируете проблемное поведение «примадонны», другие сотрудники обязательно обратят внимание на то, что вы допускаете снижение стандартов в угоду некоторым людям, пусть даже и «звездам» в их профессии. Тогда отдельный случай превратится в глобальную проблему. Как этого не допустить?

Совет 1. Действуйте сразу. Чем раньше вы среагируете на разрушительное поведение, тем больше у вас шансов воздействовать на него. Вы должны ясно и конкретно сказать вашему коллеге, что именно вас не устраивает. У «примадонн» есть одна общая черта: они хорошо откликаются на прямоту и беспристрастность.

Совет 2. Высказывайтесь только о поведении человека, не переходя на личности. Совершенно деструктивными будут замечания по поводу личности человека. Он перейдет в оборону и выключится из разговора. Вам надо обсуждать требуемые изменения в поведении, указывая на конкретные неприемлемые действия.

Совет 3. Выслушайте объяснения вашего коллеги. Спрашивая виновника проблем о его мнении, вы передаете ответственность ему самому. Но ни в коем случае не втягивайтесь в бесконечные дискуссии.Игнорируйте желание «примадонны» пофилософствовать, подебатировать или прочесть вам проповедь.

Совет 4. Не навязывайте свое решение. Человек должен полностью принять то, что это его проблема, а не ваша и не чья-то еще. Важно, чтобы он самостоятельно осмыслил свои действия и сам предложил способы решения проблемы.

Совет 5. Договоритесь о плане действий и назначьте дату для обсуждения хода дел. Через некоторое время вы должны вернуться к этому вопросу и убедиться, что ваш сотрудник идет по правильному пути. Для самых сложных дел вам может понадобиться присутствие на разговоре человека, которого «примадонна» уважает.

Совет 6. Не заходите слишком далеко, чтобы удержать «звезд». Для компании может стать разрушительной ситуация, когда некоторым ее сотрудникам разрешается быть трудными. Не допускайте двойных стандартов. «Примадонны» приносят больше вреда, чем пользы. Вы должны либо добиться изменения их поведения, либо позволить им уйти.

• Как обычных сотрудников превратить в талантливых: опыт Toyota

Конфликты

Всем известно, что нездоровый личный конфликт следует разрешать еще на стадии возникновения. Наиболее эффективный ход в этом случае – переговоры. Лидер выслушивает обе стороны и пытается добиться взаимопонимания. Самый ценный совет, который он может дать, - напомнить сторонам, что их долгосрочный интерес в поддержании отношений, а не в фокусировании на спорных вопросах. Майстер предлагает несколько шагов для разрешения конфликта.

Предложите каждому участнику конфликта описать его причины. Пусть формулируют свои разногласия без слова «кто», а только со словом «что» - это удержит их от дальнейшего развития конфликта.

Попросите каждого повторить то, что сказал другой участник конфликта. Заставив спорящих перефразировать мысли друг друга, вы поможете им услышать и осознать точку зрения другой стороны. Удерживайтесь на нейтральной позиции. Если вы начнете критиковать кого-то, это будет выглядеть признаком того, что вы уже приняли чью-то сторону.

Предложите каждому определить точки согласия в их позициях, а затем точки несогласия. Ваши коллеги будут удивлены, по скольким вопросам они на самом деле соглашаются. Межличностный конфликт скорее всего будет разрешен, если его участники смогут увидеть, что они оба получат что-то в результате.

Попросите каждого предложить способы решения проблемы. Ваша задача – помочь им достичь согласия относительно конкретных шагов (тут наилучшим будет подход «услуга за услугу»). Любые договоренности должны быть письменными, чтобы снизить вероятность любого непонимания в будущем.

Лояльность к изменениям: как ее обеспечить

То, что люди сопротивляются изменениям, - миф. Люди сопротивляются тому, что их заставляют делать другие, а не тому, что они выбрали сами. Они вообще не считают свои собственные проекты «изменениями». Позволяйте им инициировать новые проекты и экспериментировать. Спрашивайте совета – это позволит превратить ситуацию из «вашей» в «нашу». Чтобы добиться от ваших коллег лояльности к изменениям и иметь возможность влиять на их поведение, вы должны апеллировать к их важнейшим потребностям.

Чувствовать себя победителем. Угроза потери того, что могло бы быть, мотивирует намного больше, чем вероятность получить что-то новое. Напоминайте людям, что они могут застраховать себя от каких-то потерь – времени и энергии, уважения со стороны коллег, личных доходов и т.д., - а не о том, что они могли бы приобрести.

В уважении и одобрении. Каждый ждет одобрения со стороны коллег. Помогите людям увидеть, как любая новая инициатива поможет им подняться в глазах важных для них людей – внутри или вне фирмы.

В уверенности. Эта потребность заставляет нас пользоваться испытанными путями. Помогите вашим сотрудникам понять, что новый курс будет согласовываться с их привычным взглядом на вещи, станет продолжением их предыдущего опыта.

Наем персонала

Самое главное: вы должны нанимать людей с правильным отношением к делу и потом обучать их. Отношение и характер изменить очень трудно. Майстер дает несколько советов, как выявить, принадлежит ли кандидат к тому типу людей, который нужен вашей фирме.

Никогда не нанимайте только для того, чтобы заполнить вакансию. Спросите себя: «Хочу ли я на самом деле жить рядом с этим человеком изо дня в день?»

Уделяйте внимание вещам, не связанным с работой. Если кто-то уже показал инициативу, драйв и организационные способности в своей личной жизни, он с большей вероятностью продемонстрирует их в жизни профессиональной.

Подходите к отбору персонала творчески. В одной компании кандидатов просили рассказать, какой из предметов им нравился больше всего в школе. Обдумав ответ, соискатели излагали его секретарю, который и выносил вердикт – брать человека на работу или нет. Задача соискателя - продемонстрировать способность объяснять свою позицию обычному человеку.

Основные правила работы в команде

В основе высоких результатов работы команды лежат твердые и необсуждаемые базовые правила, которых придерживаются все. Майстер выделил самые основные.

Рабочие встречи и их пунктуальное посещение являются важным приоритетом. Если нет срочной работы, на совещание должны прийти все, причем вовремя.

Обязательства должны быть выполнены. Если вы сказали, что сделаете что-то, - сделайте. Если вы не можете выполнить задачу – не говорите, что можете. Если вы обязались что-то сделать, но возникла проблема, - дайте знать как можно раньше.

Важно быть восприимчивым к новым идеям. Не надо рассказывать, что кто-то уже это пробовал и у него ничего не получилось или что это работать никогда не будет, - до тех пор, пока вы конструктивно не обсудите, как это можно сделать.

Не надо показывать пальцем или назначать виновных. Каждый успех – это успех группы, а каждая неудача – это возможность исправиться, научиться и улучшить работу.

Необходимо сохранять конфиденциальность. Если у нас что-то не работает – это наша проблема. Не надо наговаривать на вашу компанию и ее сотрудников перед другими людьми, не надо выносить наружу вами споры.

Работа с отстающими

Даже самым лучшим руководителям может оказаться мучительно трудно говорить человеку о том, что его продуктивность ниже приемлемых стандартов, или что он мешает работе группы, или что он не выполняет принятых на себя обязательств. Ведь именно такие вопросы и становятся основой для конфликтов и обид. Как бороться с отстающими?

Не откладывайте решение проблемы. Организуйте встречу для ее обсуждения. Истинно эффективные лидеры добиваются успеха именно потому, что не откладывают эту работу. Они знают, что ключом к исправлению отставания является быстрая реакция на него, до того, как оно перерастет в проблему.

Сначала спрашивайте и только потом реагируйте. Ваша задача – найти причины отставания каждого конкретного сотрудника, и только потом формулировать свой план действий. Нет никакого смысла рассказывать человеку про большое значение его работы, если у него проблемы в семье.

Всегда фокусируйтесь на проблеме, ситуации или поведении, и никогда – на личности. Убедите сотрудника, что вы в него верите и хотите оказать поддержку. Это важно для сохранения у вашего сотрудника чувства собственного достоинства и самооценки.

Старайтесь описать ситуацию самыми точными терминами. Избегайте слов «всегда» и «никогда». Убедитесь, что человек сознает существование проблемы. Почти наверняка реакция будет оборонительной. Это нормально. Если вы чувствуете сопротивление, спросите себя, в чем цель вашего разговора. Этот вопрос поможет вам сохранить фокус на том, чего вы хотите добиться, и не впасть в озлобление или фрустрацию.

Будьте последовательными и настойчивыми. Если ваш сотрудник видит, что прошедшая встреча – одноразовое мероприятие, вы рискуете получить в лучшем случае кратковременный и неустойчивый результат.

Стили поведения людей: как их использовать

Невозможно всеми людьми управлять (и воодушевлять их) одним-единственным способом. Руководитель должен научиться обращаться с каждым человеком индивидуально. Человеческое поведение вовсе не такое спонтанное, как это может показаться. Хотя поведение ваших сотрудников различно, вы можете с легкостью его предсказывать.

Методика доктора Дэвида Меррилла

Дэвид Меррилл обнаружил, что можно предсказать поведение человека, если распределить все возможные типы поведения по двум шкалам: «настойчивость» и «отзывчивость».

Шкала «настойчивости»

На одном конце спектра те, кто «говорит», на другом – те, кто «спрашивает». Первые оказывают давление, когда надо принять решение или выполнить действие, и нацелены на то, чтобы выразить мнение и дать указание. Вторые – чаще задают вопросы, смягчают выражение своих эмоций, говорят тише и хотят лучше разобраться в происходящем, прежде чем принять решение.

Шкала «отзывчивости»

На одном конце спектра «эмоциональные люди», на другом – «контролирующие». Первые - те, кто легко вступают в разговор, делятся своими чувствами, вторые – более сдержанные, дисциплинированные, скрывающие свои эмоции. Условно можно выделить четыре стиля поведения людей: Деятель (хочет, чтобы было сделано), Аналитик (хочет сделать все правильно), Друг (хочет быть вместе), Артист (хочет, чтобы его заметили). Ничей стиль не лучше и не хуже других, он просто иной. Но понимание этих различий поможет вам получить лучшие результаты в качестве лидера. Важно научиться управлять людьми в том стиле, который подходит каждому из них.

Ваш сотрудник – Деятель

Деятели нацелены на дело, имеют большую настойчивость и низкую отзывчивость, предпочитают полагаться на разумные предположения и интуицию, а не на факты. Они хотят быстрых действий, осязаемых результатов, нетерпимы, говорят убедительным тоном и предпочитают устное общение письменному. Решительность – самая заметная черта Деятеля. Он способен запугать любого менее решительного члена вашей команды.

Управлять Деятелями непросто, ведь они-то хотят управлять вами. Деятель может выполнить огромную работу за короткое время. Но если он почувствует, что его принуждают или обезличивают, весь процесс окажется иллюзорным. Если он не вдохновился или сопротивляется, ваш проект будет саботирован.

Деятели предпочитают изменения и инновации, так что лучшее место для них – это новые проекты, в которых они могут воплощать свои идеи. Победа мотивирует их больше всего. Общаясь с Деятелем, строго придерживайтесь фактов, фокусируйтесь на задачах, а не на чувствах. Вы должны продемонстрировать, что ваши рекомендации исключительно работоспособны, никакие замысловатые способы тут не пройдут. Уважайте потребность Деятеля в высокой самооценке.

Ваш сотрудник – Аналитик

Аналитик имеет низкие и настойчивость, и отзывчивость. Полагается только на факты и детали. Хорошо организован, аккуратен, немногословен, предпочитает письменное общение, его всегда можно застать на рабочем месте. Любит работать в одиночку. Часто задает высокие стандарты (прежде всего для самого себя) и готов выполнить любую работу, чтобы им соответствовать. Склонен говорить структурировано, точно, взвешивая свои слова.

Аналитик одержим сбором информации, с трудом принимает решения, все время волнуясь, правильный ли выбор делает. Старается избегать конфликтов. Если собеседник поддается эмоциям, Аналитик уходит в свои мысли и становится эмоционально нечувствительным, полагая, что рациональный подход может охладить перегретую ситуацию. Правда, эффект часто бывает противоположным.

Аналитики ценят точность, пунктуальность и организованность. Общаясь с ними, ясно и системно излагайте свои мысли, изучите каждую деталь. Аналитику понравится, что даже для разговора один на один у вас есть письменная повестка дня. Лучше передать ее ему заранее, чтобы он успел продумать все вопросы. Апеллируйте к его потребности в точности и логике. Ваш подход должен быть четко сформулирован и документирован.

Ваш сотрудник – Друг

Друзья имеют низкую настойчивость, но высокую отзывчивость. Они отражают чувства других людей, проявляют большое терпение и верят, что очень важно тратить время на установление взаимоотношений. Они предпочитают непосредственное личное общение телефонному или письменному. С клиентами работают в последовательной и методичной манере. Правда, постановка целей и планирование - не их стихия.

Друзья выражают себя неуверенно, предпочитают во всем придерживаться проверенных путей, часто откладывают принятие решения. Склонны держать свое мнение при себе.

Друзья – отличные командные игроки. Чтобы выстроить отношения с ними, вам надо показать восприимчивость к их чувствам, быть терпеливым и не жалеть времени на общение с ними. Апеллируйте к их потребности в укреплении отношений. Друзья, как правило, самые способные к оказанию помощи люди. Они часто бросают все свои дела, чтобы помочь коллеге. И они очень оценят то, что вы протянете им руку помощи тогда, когда в сложной ситуации окажутся они.

Ваш сотрудник – Артист

Артисты и настойчивы, и отзывчивы. Они не колеблясь сообщают о своих чувствах и часто выглядят большими энтузиастами. Они общительны, ярки, имеют склонность к драматизации и наслаждаются, когда им удается оказаться в луче прожектора. Они предпочитают работать вместе с другими, отлично умеют налаживать связи и всегда имеют большое количество контактов, которые могут помочь им добиться цели.

Артист весьма импульсивен и часто сначала делает что-то, а потом уже думает. Он предпочитает работать в соответствии с имеющейся возможностью, а не по плану, и очень редко умеет управлять своим временем. И хотя обычно он, находясь на эмоциональном подъеме, является хорошим мотиватором, он чаще других оказывается в капкане. У Артиста масса идей, но зачастую он не имеет никакого представления, как их реализовать.

Общаясь с Артистом, покажите, что он вас интересует прежде всего как человек. Учитывайте, что он часто ведет себя драматично и преувеличенно. Артисты – это мечтатели. Поддерживайте их идеи и мечты, одновременно показывая, как превратить разговор в дело. Хорошо помогает ссылка на мнение тех людей, которых Артист уважает.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Нередко руководители различных фирм и серьезных предприятий замечают, что стимулировать работников к труду сегодня становится все сложнее. Мотивация работать качественно и честно падает с каждым годом. Если раньше вопрос о трудоустройстве даже не обсуждался и считался чем-то естественным, то в настоящее время некоторые сознательно перестают искать вакансии. Одни надеются на невероятное везение, другие находятся на содержании у богатых родственников и вторых половинок. Многие люди, зная о дополнительных возможностях заработка, отказываются делать повседневные, рутинные обязанности. Как вести себя начальнику, если сотрудники всячески отлынивают от конкретных задач и предпочитают проводить время праздно? Какие методы правильно использовать руководителю? Как заставить подчиненных работать?

Причины

Почему подчиненные иногда откровенно не хотят выполнять требований руководителя? Случается, с тунеядством не помогают бороться никакие санкции. Как воздействовать правильно на работника, чтобы он не забывал про свои обязанности? Если задание, данное начальником, остается невыполненным, с этим нужно что-то делать. Совершенно недопустимо пускать такую ситуацию на самотек. Работник при лояльном подходе руководителя постепенно расхолаживается и может совсем облениться. Замечено, что сотрудник трудится ровно настолько, насколько ему позволяет это вышестоящий человек. Никто не станет работать, если не видит в том для себя определенной перспективы. Чтобы понять, почему нерадивые сотрудники не могут работать качественно, необходимо разобраться в причинах безответственного поведения.

Отсутствие мотивации

Это серьезная проблема, которая приводит к бесконечным конфликтам на рабочем месте. Руководителю, когда он ограничен в выборе сотрудников, иногда приходится вести себя деликатно и осмотрительно. Нежелание развиваться в выбранной сфере деятельности обычно приводит к тому, что человек начинает выполнять задания спустя рукава. Известно, что если взрослая самостоятельная личность чего-то не хочет, заставить ее делать крайне трудно, почти нереально.

Мотивация – великая вещь. Она подталкивает личность к цели и ведет вперед, заставляя искать новые пути самосовершенствования, становиться на дорогу саморазвития. Пока человек сам не осознает необходимость перемен, с ним практически бесполезно бороться. Мотивация может быть разной. Кому-то необходимо чувствовать, что его подгоняют с помощью санкционированных мер воздействия, другим достаточно осознавать, что размер зарплаты напрямую зависит от приложенных усилий. Руководитель имеет власть организовать рабочий процесс таким образом, чтобы сотрудники сами стремились проявить свои способности. Работника всегда необходимо вести за собой, давать ему пищу для размышлений.

Низкая зарплата

Человек, выполняя определенный труд, должен чувствовать, что делает это не зря. Он обязан получать за свои вложения материальное вознаграждение. Мотивация совершенно пропадает тогда, когда зарплата настолько низкая, что ее не хватает даже на элементарные нужды. Руководителям хочется посоветовать уважать труд своих наемных работников, тогда и у них появится желание проявить себя с лучшей стороны. Невозможность найти значимые перспективы на рабочем месте порождает недовольство сотрудников. Желание работать при этом может почти полностью отсутствовать.

Эффективные методы

Каждый начальник должен знать, как правильно вести себя, если сотрудники отказываются подчиниться. Необходимо выработать в себе действенные способы влияния на персонал, позволяющие при этом оставаться справедливым и ответственным руководителем.

Увеличение зарплаты

Пожалуй, это первое, что стоит предпринять, намереваясь исправить положение, которое категорически не устраивает. Люди, устраиваясь на работу, интересуются в первую очередь этим аспектом. Никто не станет прилагать усилия просто «за спасибо», не имея надежды воплотить в жизнь конкретные цели. Увеличение зарплаты почти всегда заставляет сотрудника пересмотреть свое отношение к работе. В людях вдруг появляется ответственность и стремление делать все самым лучшим образом. Если вы вовремя проинформируете своих подчиненных об увеличении оплаты труда, то у них появится мощный стимул работать лучше.

Контроль над качеством исполнения

Когда особенных стимулов работать нет и, к тому же, никто не следит за своевременностью решения важных задач, многие работники по вполне понятной причине начинают лениться. Некоторых людей нужно буквально учить, как себя вести на рабочем месте. В противном случае они начинают заниматься чем угодно, только не своими прямыми обязанностями. Грамотный начальник должен всегда ненавязчиво давать понять подчиненным, что именно он руководит процессом, а никак не наоборот. Когда проверки случаются регулярно, то сотрудники к ним привыкают и уже не удивляются. Своевременный контроль над качеством выполнения обязанностей позволяет вовремя решать возникающие трудности и различные проблемы. Чтобы дополнительно мотивировать на хорошую работу, можно внести в ежедневный труд некоторые моменты творчества, давать подчиненным возможность проявить себя. Для этой цели прекрасно подходят различные конкурсы, показательные выступления. Если все это уместно в вашей деятельности, смело используйте.

Таким образом, в обязанности руководителя входит и работа с персоналом. Только от начальника зависит, как его будут воспринимать служащие, сможет ли он выстроить с ними доверительные деловые отношения. Работники всегда будут трудиться ровно настолько, насколько позволяет им это делать руководитель.

В этой статье мы поговорим о манипуляциях и некоторых приемах, к которым прибегает искусный манипулятор для того, чтобы достичь корыстной цели. Манипулятор - это человек, который незаметно использует в своих интересах другого человека.

Часто, когда говорят о манипуляциях, вспоминают и об абьюзе. Это близкое по смыслу понятие, и означает оно психологическое и эмоциональное насилие в отношениях.

Разочарование, злость, досада, обида, вина, растерянность, стыд, страх, недовольство - вот те чувства, которые обычно вызывает манипулятор у человека, от которого хочет получить желаемое.

Сначала он заставляет человека почувствовать себя ничтожеством. А потом великодушно дает возможность избавиться от комплекса неполноценности, позволив сделать для себя услугу, подаваемую как доброе дело.

Обесценивание

«Другие вон без ног - и ничего» и «Мне бы твои проблемы» - демонстрация безразличия к чужим заботам и тревогам.

«Зато ты умная» и «Такой уж уродилась» . После таких фраз трудно осознать свою привлекательность или заметить неочевидные, но существующие достоинства.

«Хочется? Перехочется» , «Я не с тобой разговариваю» и «Твоего здесь ничего нет» - фразы, способные заставить поверить в несбыточность собственных желаний и подавить их.

Критиканство

«Без обид, но...» и «Умей принимать критику» - якобы благие намерения улучшить другого, которые на самом деле являются хорошей возможностью его унизить.

«А ты куда, с твоими-то данными» и «Это для твоего же блага» - фальшивая забота. На самом деле это прямой запрет развиваться. Это способ привязать к себе. Это страх потерять человека, ведь когда он станет лучше, то сможет примкнуть к людям другого уровня.

«А вот у Пети лучше» - сравнение с другим отлично занижает самооценку.

«Вечно ты обижаешься» и «Это же шутка» - способ обидеть и не признаться в этом.

Эйджизм

«Поживи с мое» , «Не спорь со старшими» - внушение мысли о некомпетентности.

«Повзрослей» , «Что ты как маленькая» и «Давай посерьезнее» . Тем, у кого не осталось аргументов для доказательства своей правоты, остается только перевести стрелки и сослаться на несерьезность отношения оппонента к обсуждаемому вопросу.

«Надо уметь крутиться» , «Другие в твоем возрасте уже...» и «Давно пора понять, что...» - искусственное создание норм поведения для каждого возраста.

Вина

«Я тебя вот этими руками вырастил» , «Отдала лучшие годы» , «Всю жизнь на тебя положил» . Чувство вины порождает чувство неисполненного долга, которое, в свою очередь, понукает к действиям.

Стыд

«Будь мужиком» и «Не будь бабой» . Ради того, чтобы соответствовать своей гендерной принадлежности в глазах других, люди готовы пойти на многое. И манипуляторы этим пользуются.

«Давай без соплей» и «Соберись, тряпка» - запрет на эмоции.

«Посмотри на себя» и «Что люди скажут?» - вызывание зависимости от общественного мнения.

«Ты такой эгоист» означает в переводе: «Мои желания важнее твоих» . Приучение к самопожертвованию, беспричинному наплевательскому отношению к своим интересам и потребностям.

Запугивание

«Тебе уже тридцать лет» и «А когда же детки?» - вызывание чувства несоответствия стандартам.

«Пойдешь улицы мести» , «Кончишь на панели» и «Отучись на юриста и делай, что хочешь» - привитие чувства страха перед будущим, в котором можно оказаться неудачником, если не предпринять указываемых манипулятором действий.

Пассивная агрессия

«Угадай, на что я обиделась» , «Ты должна была догадаться» и «Я знаю, что ты имел в виду » - набрасывание ярлыка телепата, которое позволяет отказаться от объяснений неугаданных другим мыслей и чувств.

«А ты всегда» и «А ты никогда» - упрек, который действует как несмываемый штамп и вызывает чувство неисправимости ситуации, безнадежности, апатии и пассиивной агрессии.

«А я тебе говорил» , «Теперь-то какая разница» и «Ай, всё!» - короткие фразы для укрепления чувства неправоты.

«Да нет, всё нормально, просто...» - прелестная недоговорка. Фраза, в которой зашифрованно: «Ты сделал что-то не так, догадайся сам что» .

Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой... Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании. Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться. На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время. Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Тонкая грань между прутиком и пряником

Самое первое и, пожалуй, главное правило - каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу. Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями. Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы. Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

«Вето» руководителя, или Чего не следует делать

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

• Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника - верный способ восстановить против себя коллектив.
• Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
• Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
• Нарушение и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
• Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику - в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека. В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества. Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств - злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, - подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Страх

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач - увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач. Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер - не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты. Истинный вождь - тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло. Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель - именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным. Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений - действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты.

Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться». Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию. Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду. Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды - в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных. Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний. В глазах коллектива руководитель - воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя - это самый сладостный звук для нас. Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику. Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать - тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия. В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса. Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.